Mittleres Management und Erschöpfung

Dr. Peter Schwarzer
Head Coach Business & Career Impact
 Junge Frau of color mit Headset vor Computer sitzend hält sich bei geschlossenen Augen die Schläfen
Inhaltsverzeichnis:
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Das erschöpfte Mittel-Management

Der Begriff Sandwich-Position ist, wenn vom mittleren Management die Rede ist, geradezu ein Euphemismus, eine Schönfärberei.

Tatsächlich wäre zur Beschreibung der Situation, mit der dieser Personenkreis im Arbeitsleben täglich konfrontiert ist, „Zwickmühlen-Position“ sehr viel klarer.

Manager:innen der mittleren Ebene leben nämlich qua Position in ständiger Zerrissenheit.

Sie sind einerseits einbezogen in strategische Überlegungen der Unternehmensführung, sollen eben diese durch ihre Analysen bei ihren Entscheidungen unterstützen und deshalb unternehmerisch mitdenken.

Anschließend sollen sie andererseits die beschlossenen Strategien an die operativen Ebenen weitergeben und deren Umsetzung sicherstellen, wobei sie zwangsläufig auf die schwierigen Herausforderungen, die schwer überwindbaren Hürden und oft auch die eindeutigen Widersprüche im Inneren der Organisation treffen.

Die strategische Denkrichtung befasst sich mit der Performance, oft auch dem Überleben des Unternehmens am Markt und im Falle einer AG auch mit der Zufriedenstellung von Shareholdern.

Die andere Denkrichtung befasst sich mit Prozessen und Ressourcen und vor allem mit Mitarbeiter:innen, sprich Menschen, die den Weg mitgehen sollen und damit nicht selten überfordert sind.

Hinzu kommt, dass das mittlere Management in den wenigsten Fällen alles delegieren kann, sondern obendrein auch selbst noch stark operativ einbezogen ist. Ein 60%:30%-Arbeitstag (Führung:Umsetzung), wie er in Führungs-Lehrbüchern gefordert wird, bleibt bei diesem Personenkreis zumeist ein frommer Wunsch.

Die Belastung dieser Manager:innen ist also eine dreifache:

  • Sorge um den Weg des Unternehmens, verbunden mit der Sorge um die eigene Karriere
    - Die richtigen Analysen liefern (Marktsituation, Wettbewerb, notwendige Anpassungen/Innovationen...)
    - Vor dem Top-Management glänzen (schnell und präzise sein, lösungsorientiert denken anstatt zweifelnd sein...)
  • Sorge um die Machbarkeit der Umsetzung
    - Sind die notwendigen Ressourcen vorhanden?
    - Haben wir schon die entsprechende Firmen-/Arbeitskultur?
    - Haben wir die dazu passende Belegschaft, reicht unser „Headcount“?
    - Wer „passt“ nicht mehr / Wen brauchen wir zusätzlich?
    - Wieviel mehr kann ich die Mitarbeiter:innen noch belasten
  • Sorge um das eigene soziale, psychische und physische Überleben
    - Wie lange halten meine Familie und meine Freunde meine häufige Abwesenheit noch aus?
    - Wie lange macht mein Körper die anhaltende Belastung, den wenigen (und oft wenig erholsamen) Schlaf noch mit?
    - Macht mich die Situation glücklich? Besteht überhaupt Aussicht darauf, dass ich irgendwann damit glücklich werde?

Letztere Fragen werden sich meist zuallerletzt und nicht selten zu spät gestellt, nämlich erst dann, wenn die Erschöpfung bereits Krankheitswert erreicht hat.

In den folgenden Passagen setzen sich meine Kollegen mit dem Thema Erschöpfung im Mittel-Management genauer auseinander. Und zwar jeweils aus dem Blickwinkel ihres Coaching-Schwerpunktes.

Ihre Analysen und Lösungsvorschläge zeigen dir Wege aus dem Dilemma und unterschiedliche Ansatzmöglichkeiten auf.

Cristina Barth Frazzetta - crimalin Co-Founder

 

Schneller, höher, weiter, besser, (sexier), effektiver, effizienter

— was immer das für Manager und ihren Beruf bedeutet, vor diesem Hintergrund machen sie ihre Arbeit. Trotz aller Lippenbekenntnisse zu Nachhaltigkeit, ihrer wichtigsten Ressource — Mitarbeiter — Organisationen erwarten Erfolg und das mit Nachdruck.

Dabei ist es irrelevant, um welche Art Organisation es sich handelt. Von der katholischen Kirche, über die U.S. Pfadfinder und Amnesty International, es herrscht kein Mangel an Fallbeispielen auch außerhalb hart gesottener Konzerne im DAX, NASDQ, FTSE100 und dergl. Wo auch immer Menschen sind, wird es schlechter Manager geben, die ihre Leute anpeitschen.

Die Position des mittleren Managements ist in diesem Wechselspiel vermutlich die schwierigste. Wer in diesem Umfeld (über-)leben will, muss ab und zu eine Auszeit nehmen. Damit meine ich nicht Urlaub oder Kur. Vielmehr geht es darum, ab und zu einen Schritt zurückzutreten und seine Situation so neutral und rational wie möglich zu betrachten.

Zwei Modelle mögen dazu den Rahmen bieten. Schauen wir uns zum einen die Ansprüche des ehemaligen GE-Vorstandsvorsitzenden Jack Welch an sein mittleres Management stellte. Knallharter Fokus auf Performance, die er anhand vier Kategories bewertete:

  • Typ 1: teilt unsere Werte; macht die Zahlen – es gibt keine Limits
  • Typ 2: teilt die Werte; verpasst die Zahlen – normalerweise eine oder zwei weitere Chancen.
  • Typ 3: teilt die Werte nicht; macht die Zahlen nicht – weg.
  • Typ 4 ist die schwierigste Entscheidung von allen: Der Manager, der die Werte nicht teilt, aber die Zahlen liefert. Von diesem Typ ist es am schwierigsten, sich zu trennen, da Unternehmen immer liefern wollen und jemanden gehen zu lassen, der die Arbeit erledigt, ist ein weiterer unnatürlicher Akt. Aber wir müssen diese Typ 4 beseitigen, weil sie die Macht haben, die offene, informelle, vertrauensbasierte Kultur zu zerstören, die wir heute und morgen gewinnen müssen.

Weg mit denen, die nicht liefern. Jack Welchs Zeit bei GE war von einem wahren Massaker am mittleren Management gezeichnet — man nannte ihn auch „Neutronen Jack“ — wer keinen Mehrwert lieferte, also lediglich Akten von A nach B schob, war raus. Auf der anderen Seite verlor er nicht den Aspekt von Werten und Kultur.

Das andere Model ist das sogenannte P R O Model, das sich mit der Person, seiner Rolle und der Organisation beschäftigt. Vor dem Hintergrund der Organisationskultur kann das mittlere Management sich ernsthaft die Frage stellen, „gehöre ich hier hierhin“ oder anders formuliert, „passen die Werte dieser Organisation zu mir“. Was sind überhaupt diese Werte und werden die propagierten Werte denn auch gelebt und was trage ich in meiner Rolle als Manager dazu bei?

Das führt zu der zweiten Frage, nämlich, „was ist meine Rolle in der Organisation“. Wichtig ist zu unterscheiden zwischen der formalen Rolle eines Managers (Planung, Organisation, Personal, Leitung, Kontrolle) und wie sie konkret ausgeführt wird und auf der anderen Seite, die informelle Rolle, die wir einnehmen.

Diese informellen Rollen können viele Formen annehmen — vom Kummerkasten für die Abteilung bis hin zum Vermittler zwischen den Bereichen Verkauf und Produktion. Obwohl diese Rollen nie in der Stellenausschreibung erwähnt wurden, wurden sie auf einmal Teil unserer Aufgaben. Wie kam das? Was macht das mit uns? Welche Auswirkungen hat das auf unsere Performance als Manager?

Ein erster Blick auf solche Fragen kann bereits zu wichtigen Einsichten führen, die uns zu einer tieferen Analyse einladen, in der wir uns als Person betrachten.  Diese Einsichten können uns zu besseren Managern machen, denn sie helfen uns, uns selbst und unser Verhalten in der Organisation zu erklären.

Ein Coaching, wie wir es in unserer crimalin Business & Career Impact Journey anbieten, kann dich auf dem Weg zu solchen tieferen Einsichten unterstützen.

Peter Schwarzer - Head of Business & Career Impact

Warum ist das mittlere Management besonders gefährdet für Erschöpfungszustände und Burnout

  • Arbeitsüberlastung:
    Das mittlere Management ist oft verantwortlich für eine große Anzahl von Aufgaben und Projekten, da sie die primär Ausführenden der strategischen Entscheidungen der obersten Führungsebene sind. Es kann schwierig sein, die Arbeitsbelastung in einem angemessenen Rahmen zu halten, insbesondere wenn es unterbesetzt ist oder wenn die Erwartungen der oberen Führungskräfte unangemessen hoch sind.

    Da das mittlere Management häufig aus ( zumindest gemutmaßt) belastungsfähigen Altersgruppen auf dem Weg nach oben auf der Karriereleiter bestehen, ist auch die Erwartungshaltung an die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft meistens entsprechend groß. Und das von beiden Seiten!

    Eine Abgrenzung seitens des Mitarbeiters ist somit aus Karrieregründen meistens auch nicht opportun. Das erhöht naturgemäß den Druck.
  • Rollenkonflikte:
    Mittlere Führungskräfte stehen oft im Mittelpunkt von Rollenkonflikten. Sie müssen die Erwartungen ihrer Vorgesetzten erfüllen, ihre Teams motivieren und gleichzeitig ihre eigenen Aufgaben erledigen. Wenn diese Erwartungen widersprüchlich sind, kann dies zu Stress und Erschöpfung führen.

    Anhaltende Widersprüche führen oft zu psychischer Dysbalance, dabei treten je nach Grundcharakter des Individuums gehäuft Einschlaf- und Durchschlafprobleme auf.
  • Mangel an Kontrolle:
    Mittlere Führungskräfte haben oft nur begrenzte Kontrolle über ihre Arbeitsbedingungen, im Vergleich zu oberen Managementmitgliedern. Dies kann dazu führen, dass sie sich machtlos fühlen und daher anfälliger für Erschöpfung sind.

    Fehlende Selbstbestimmung und unzureichende Möglichkeiten zur Abgrenzung kann ebenso zu einer inneren Dysbalance zwischen Anspruch und Wirklichkeit werden.
  • Spannungen zwischen dem führenden Management und Mitarbeitern:
    Mittlere Führungskräfte müssen häufig zwischen den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter und den Anforderungen des führenden Managements jonglieren. Wenn es schwierig ist, einen Kompromiss zu finden, kann dies zu Konflikten und Stress führen.

Es ist wichtig, dass Unternehmen die Arbeitsbedingungen und Erwartungen ihrer mittleren Führungskräfte untersuchen und gegebenenfalls anpassen, um die Belastung und das Krankheitsrisiko zu verringern.

Ein individueller Coachingprozess, der mit einem vorteilhaft präventiven Ansatz die Resilienz stärkt und bereits beginnend, d.h. mit Eintritt in die Aufgaben des mittleren Managements, gestartet wird, wird sich positiv auf die gesamte Organisationsstruktur auswirken. Er stärkt die Sandwichposition und hat dadurch Auswirkungen nach oben und unten innerhalb einer Firmenstruktur.

Die Balance & Vitality Journey ist darauf ausgelegt, diese innere Ausgeglichenheit zu stärken, indem Wissen und Anwendung auf Themen wie Stressoren zu erkennen und Stressbewältigungsstrategien zu entwickeln, gelegt worden ist.

Heinz Christian Kuche - Head of Balance & Vitality

Die eigene Orientierung kennen und behalten

Oft begegnen Menschen in dieser Position jedoch einer unübersichtlichen Anzahl von unterschiedlichen Kompassen und Werten, welche nicht immer in die gleiche Richtung weisen. Als Führungskraft geraten wir dabei schnell in innere Konflikte und eine sehr belastende Zerrissenheit. Einerseits ist es möglich, dass von Mittarbeitern Verständnis, Individualität und Menschlichkeit erwartet wird, andererseits werden von der Unternehmensleitung, viel Durchsetzungsvermögen, eine gezielte Konsequenzkraft und natürlich perfekte Zahlen erwartet.

Ein typischer Tag einer Führungskraft im mittleren Management könnte ungefähr wie folgt laufen:

  • 08.15 Uhr: Auf dem Arbeitsweg erfolgt der Anruf eines Mitarbeiters, das Grundschulkind habe schreckliche Albträume gehabt und traue sich nicht in die Schule, somit käme er heute später oder gar nicht.
  • 09.00 Uhr: Meeting mit dem Vorstand und der Mitteilung, dass im letzten Quartal die Ergebnisse unter den Erwartungen liegen würden und man solle die Mitarbeiter mal mehr an die Kandare nehmen, wolle man seine eigene Zukunft im Unternehmen nicht gefährden.
  • 10.10 Uhr: Entmutigtes Einsteigen in den Fahrstuhl, in dem eine große Tafel angebracht ist mit der Aufschrift: „Wir sind stolz auf unsere bestehenden Werte. Uns verbinden ein starkes Gemeinschaftsgefühlt und der kollegiale Zusammenhalt… unsere Führungsmannschaft hat entschieden das „Du“ einzuführen...der Gesamtvorstand hat allen Mitarbeitenden das „Du“ angeboten“
  • 10.15 Uhr: zurück im eigenen Büro steht ein unzufriedener Mitarbeiter, welcher sich beschwert, dass er nicht nach seinen individuellen Fähigkeiten eingesetzt wird.
  • 10.30 Uhr:  Nochmals tief durchatmen; nun wäre eigentlich der Moment, das E-Mail-Postfach mit einem Tastendruck zu öffnen, es folgt nur ein Zögern, irgendwie fühlt es sich wie eine merkwürdige Art von Unsicherheit an: „Hat gerade wirklich meine Hand gezittert? Wie soll ich das nur alles schaffen?“

Damit aus dem Zögern keine relevante Angst oder gar eine Erschöpfung der eigenen Kräfte folgt, braucht es einen klaren inneren Werte-Kompass. Worin liegen meine Verantwortung und Zuständigkeit wirklich? Wo braucht es Mut und Präzision, um angemessene Grenzen zu setzen? Viele Entscheidungen erscheinen zu komplex. Meist liegt das vor allem daran, dass sie eine Akzeptanz zum Verzicht erfordern. Den einen Weg zu gehen, heißt immer, einen anderen nicht zu gehen, nicht gehen zu können.

Mittleres Management bedeutet nicht selten auch den Verlust eines Gefühls der Zugehörigkeit zu einer Gruppe. In dieser herausfordernden Lage bietet die crimalin Life Orientation&Navigation eine außergewöhnliche Option zur individuellen Unterstützung. Teilnehmer der Journey finden im Austausch mit einer Gruppe von Menschen mit ähnlichen Herausforderungen und Fragestellungen ihre eigenen Lösungen und bauen gleichzeitig neue inspirierende Netzwerke auf. Begleitet und geschult werden sie von erfahrenen Coaching-Profis, die dabei helfen, den persönlichen Werte-Kompass zu eichen und auf dessen Basis das eigene Entscheidungsverhalten zu trainieren.  

Auf der Life Orientation & Navigation Journey erlebst du echte und hilfreiche Akzeptanz und sammelst den Mut und bekommst die Werkzeuge, um deinen individuellen Weg zu gehen.

Johannes Raphael Kienzler - Head of Life Orientation & Navigation df

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Literatur

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