Delegieren — Es fördert die Karriere

Dr. Peter Schwarzer
Head Coach Business & Career Impact
Piloten im Cockpit von hinten mit Headsets auf dem Kopf und Steuerungsarmaturen vor sich
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Manager missverstehen oft, was wirklich delegiert wird, weil in vielen Organisationskulturen eigentlich nur Aufgaben an andere weitergegeben werden. Aufgaben sind jedoch nur ein Zwischenschritt auf dem Weg zum eigentlichen Ziel. Was also delegieren Manager wirklich?

Um es mit den Worten von Jack Welch, dem verstorbenen CEO von GE, zu sagen: Manager weisen Ressourcen zu. Letzten Endes bedeutet die Zuweisung von Aufgaben in Wirklichkeit die Übertragung von Ressourcen und Verantwortlichkeiten. Dazu gehören zwei Parteien, eine, die Ressourcen zuweist - Zeit, Geld, Mitarbeiter, Material - und eine, die diese Ressourcen erhält.

Verantwortung delegieren: Risiko-Aversion vs. Chance zur Verbesserung

Diese Delegation erfolgt vor dem Hintergrund von Persönlichkeiten, Rollen und dem organisatorischen Kontext. Wenn die Delegation beispielsweise in einer Organisation mit geringer Fehlertoleranz stattfindet, wird das, was delegiert wird, wahrscheinlich einer Liste von Aufgaben ähneln, die erledigt werden muss. Die Führungskräfte werden weniger bereit sein, Verantwortung zu delegieren, und die Mitarbeiter werden bewusst oder unbewusst, die Übernahme von Verantwortung vermeiden. Ein extremes Ergebnis ist, dass Manager Informationen eifersüchtig bewachen und ihre Teammitglieder aufhören, zu denken, weil sie sich nur noch von Aufgabe zu Aufgabe bewegen müssen.

Im Gegensatz dazu sind Fehler für lernende Organisationen eine Chance zur Verbesserung. Sie sind eher bereit, Risiken zu tolerieren. Führungskräfte neigen dazu, eher Ziele als Aufgabenlisten zu delegieren. Sie ermutigen ihre Mitarbeiter, keine Angst vor der Verantwortung zu haben, weil die Organisation aus Fehlern lernt anstatt sie zu bestrafen. Und in Situationen, in denen Fehler korrigiert werden müssen, wird das Team oder die Abteilung an einem Strang ziehen, um das Problem zu lösen.

Voraussetzung der Delegation: Es gehören immer zwei zum Tango

All dies bedeutet, dass eine echte Delegation zwei willige und fähige Parteien erfordert, von denen eine fähig und bereit ist, etwas loszulassen, und die andere bereit und fähig ist, etwas zu akzeptieren. Wo dies auf natürliche Weise geschieht, kann die Kultur als "wir sitzen alle im selben Boot" beschrieben werden, und das Ergebnis ist das, was zählt. Das steht im Gegensatz zu einer Kultur, die sich darauf konzentriert, wer die Lorbeeren erntet.

Die beiden entscheidenden Worte sind natürlich "willig" und "fähig". Es hat keinen Sinn, neu eingestellte Nachwuchskräfte mit einem Projekt zu überfordern, das ihre derzeitigen Fähigkeiten übersteigt. Auch leitende Angestellte werden so etwas wie ein Onboarding benötigen und aktiv anstreben, selbst wenn sie eine Umstrukturierung einer Abteilung bewältigen müssen. Aus diesem Grund sollten Manager, die eine Führungsrolle anstreben, Delegation als eine Möglichkeit betrachten, ihre Mitarbeiter so zu schulen, dass sie in der Lage sind, unabhängige Entscheidungen zu treffen.

Die Schritte der Delegation

Es gibt unterschiedliche Ansätze für die Delegationsstufen. Einige zählen fünf Stufen, andere vier, aber im Allgemeinen umfassen sie die folgenden Stufen:

  1. Leiten
  • Im Grunde erhält der Arbeitnehmer eine Liste mit Aufgaben, die er zu erledigen hat, mit Details darüber wann er sie zu erledigen hat und in welcher Reihenfolge. Es gibt sehr wenig bis gar keine Autonomie.
  1. Coachen 
  • Der Mitarbeiter macht sich mit dem Thema vertraut und wird von seinem Vorgesetzten bei der Erarbeitung von Ideen zur Lösung des Problems unterstützt.
  • Der Mitarbeiter arbeitet an seinen Ideen und Vorschlägen und wird dabei auf verschiedenen Ebenen angeleitet.
  1. Unterstützen 
  • Der Mitarbeiter arbeitet fast selbstständig an dem Projekt und berichtet über die Ergebnisse, bevor er sie dem Kunden, sei es ein interner oder externer Interessensvertreter, vorstellt.
  1. Delegieren
  • In dieser Phase wirft der Vorgesetzte mehr oder weniger das gesamte Projekt über den Zaun, damit der Mitarbeiter es fertigstellen und präsentieren kann.

Je erfahrener die Mitarbeiter sind und je mehr die Führungskräfte ihnen vertrauen können, desto weniger müssen sie sich einmischen und können von ihnen erwarten, dass sie die richtigen Entscheidungen treffen. Der Grundgedanke besteht darin, Menschen zu entwickeln, wie in dieser Grafik dargestellt:

Erfolgreich delegieren: Manager, die es "riskieren", an die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu glauben, profitieren davon – immer

Leider gibt es zu viele Organisationskulturen mit vielen erfahrenen Mitarbeitern, aber zu wenig Vertrauen. Sie kommen kaum über den zweiten oder dritten Schritt der Delegation hinaus. Kultur ist ein Prozess, der von oben nach unten gesteuert wird. Führungskräfte können in ihrem Einflussbereich eine Lernkultur schaffen. Dies wird sehr viel schwieriger sein, wenn dieser Bereich in einer von Angst geprägten Organisation geschaffen werden muss. Aber auch dort werden Führungskräfte, die erfolgreich delegieren, von besseren Ergebnissen profitieren.

Wie das? Weil sie von der wichtigsten Ressource profitieren werden - den Menschen. Wahrscheinlich wird jede Organisation zumindest ein Lippenbekenntnis zur Bedeutung ihrer Mitarbeiter ablegen. Diejenigen, die nach diesem Konzept leben, wissen, dass das Engagement für Menschen in beide Richtungen geht. Die Organisation hat Erwartungen an ihre Mitarbeiter. Umgekehrt haben aber auch die Menschen, die in dieser Organisation arbeiten, Erwartungen. Und es ist erwiesen, dass qualifizierte Mitarbeiter nicht durch mehr Geld motiviert werden. Sie verlangen nach Beherrschung der Materie (Erfahrung sammeln), Autonomie (Entscheidungen treffen und Rechenschaft ablegen können) und Sinn (alle - nicht nur die Millennials).

Im Zusammenhang mit "langsam einstellen und schnell entlassen" bedeutet dies, dass die Personalverantwortlichen in einem Unternehmen die Bewerber sowohl auf ihre Einstellung als auch auf ihre Eignung hin überprüfen müssen. Das kostet Zeit und passt vielleicht nicht in den Zeitplan. Der Zeit- und Energieaufwand für eine schief gelaufene Einstellung ist jedoch ein zu hoher Preis. Und wenn der falsche Bewerber durchgeschlüpft ist, erspart es allen Beteiligten viel Kopfzerbrechen, die Beziehung lieber früher als später zu beenden. Es wird auch eine Botschaft an die derzeitigen Mitarbeiter senden und unterstreichen, dass die Kultur ernst genommen wird.

Delegieren lernen: Willst du wirklich Köpfchen oder nur Hände an Deck?

Wie können Manager lernen zu delegieren? Wie Steve Jobs einmal sagte: "Es macht keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie tun sollen. Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen können, was wir tun sollen." Im Folgenden findest du einige nützliche Fragen, mit denen du feststellen kannst, ob du kluge Leute deine Arbeit machen lässt: Die erste sollte sein, ob du überhaupt kluge Leute eingestellt hast. Wenn die Antwort nein lautet, solltest du darüber nachdenken, was dich davon abgehalten hat, sie einzustellen. Daraus ergeben sich einige Folgefragen:

  • Lag es an den Haushaltszwängen?
  • Hast du eine Abteilung geerbt?
  • Hast du eine klare Stellenbeschreibung mit eindeutigen Erwartungen erstellt?
  • Hast du nicht wirklich darüber nachgedacht, wer die beste Person für die Stelle sein könnte?
  • Hattest du Angst, dass ein kluger Mitarbeiter dich weniger klug ansehen lassen könnte?

Wenn du es geschafft hast, das Problem ehrlich einzugrenzen, wirst du in der Lage sein, es zu lösen.

Lernende Organisationen brauchen Menschen, die bereit sind, Risiken einzugehen und Verantwortung zu übernehmen. Risikoscheue Unternehmen bevorzugen vielleicht ein paar Hände und Füße, die nur Befehle befolgen. Wer auf dem Trockenen sitzt, braucht nicht den vollen Durchblick. Und das mag für Manager zunächst leichter zu handhaben sein. Zu Beginn eines Projekts hat der Manager vielleicht die meisten der anstehenden Schritte durchdacht und braucht dann nur noch Leute, die es ausführen. Die Versuchung ist groß zu glauben, dass dies weniger Zeit in Anspruch nehmen wird. 

In der Anfangsphase eines Projekts mag das sogar zutreffen. Wie viel Zeit müssen Manager jedoch damit verbringen, die Mitarbeiter, die für das Projekt eingeteilt wurden, zu kontrollieren (oder möglicherweise zu micro-managen)? Frag dich auch, ob du dein Bestes für etwas geben würdest, dessen volle Tragweite dir nie erklärt worden ist. Die Mitarbeiter werden sich nicht engagiert fühlen, wenn sie glauben, dass ihr Vorgesetzter sich am Ende des Tages um alles kümmern wird. Sie werden weniger bereit sein, über alternative und möglicherweise bessere Lösungen nachzudenken. Wird dies zum bestmöglichen Projektergebnis führen? Und inwiefern wird ein mittelmäßiges Ergebnis die Karriere der Mitarbeiter fördern?

Literatur

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