Ist Empathie im Business überbewertet?

Zwei Frauen umarmen sich herzlich in einer Gruppe, während zwei Männer lächelnd zusehen.
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Mitarbeitende erwarten von ihren Vorgesetzten Empathie. Eine ganze Branche, die verspricht, Manager:innen in empathische Führungskräfte zu verwandeln, ist entstanden. Ich wollte diesem Trend auf den Zahn fühlen und begann mit einem kleinen Experiment, indem ich eine Autorität auf diesem Gebiet konsultierte und eine online-Suche nach dem Wort „Empathie“ in der Bibel durchführte.  

Meine Hypothese war, dass irgendwo in den 66 Kapiteln das Wort Empathie vorkommen würde. Und siehe da, das Buch sagt dazu herzlich wenig. Tatsächlich kommt das Wort in keiner deutschen Übersetzung vor. Die New International Version übersetzt Hebräer 4 folgendermaßen: “For we do not have a high priest who is unable to empathize with our weaknesses, but we have one who has been tempted in every way, just as we are—yet he did not sin.”

Wie weit kann uns Empathie bringen?

Der Grund, warum ich denke, dass Empathie in der Führung überbewertet wird, ist meine Theorie, dass sie oft auf Erwartungen basiert, die nichts mit Empathie zu tun haben. Es würde mich nicht überraschen, wenn ein großer Teil der befragten Mitarbeitenden, die sagen, dass „Empathie“ eine entscheidende Eigenschaft für gute Manager:innen ist, tatsächlich nach etwas anderem sucht. Manche wünschen sich eigentlich eine Kuschelgruppe. Berufliche Teams sind jedoch keine Therapiegruppen. Das Gleiche gilt für die psychologische Sicherheit, dem heiligen Gral leistungsstarker Teams. Diese Sicherheit bezieht sich auf einen sicheren Raum, in dem Mitarbeitende herausgefordert werden können, ihre Komfortzone zu verlassen. Das ist allerdings geradezu das Gegenteil einer Kuschelgruppe, die niemandem bei der beruflichen Weiterentwicklung hilft.  

Kurz gesagt, bei echter Empathie geht es nicht darum, freundliche und immer bestätigende Vorgesetzte zu haben. Empathie ist lediglich die Fähigkeit, die Gefühle eines anderen zu erkennen und zu verstehen. Empathie ist eine wertvolle Eigenschaft, aber ich finde, dass sie nicht das Wichtigste ist, was wir zum Wachstum und zur Weiterentwicklung brauchen.  

Dabei besteht der erste Schritt vielmehr darin, zu verstehen und zu akzeptieren, dass wir selbst die größte Rolle in unserem Wachstum spielen. Ich definiere hier Wachstum im weitesten Sinne und beschränke es nicht auf einen Plan zur beruflichen Weiterentwicklung. Wachstum umfasst auch die persönliche Entwicklung.  

Zweitens erfordert der Wunsch zur Weiterentwicklung Selbstreflexion. Das ist Arbeit. Wie der griechische Philosoph Thales von Milet einmal sagte: „Das Schwierigste im Leben ist, sich selbst kennenzulernen.“ Selbstreflexion ist nichts, was wir delegieren können, wenn wir es mit unserer persönlichen Entwicklung ernst meinen. Aber wir können um Hilfe bitten.

Es ist unsere Aufgabe, Hilfe zu suchen

Und das führt zur eigentlichen Frage: Welche Art von Führungskraft oder Manager:in brauchen wir für unsere berufliche und persönliche Weiterentwicklung? Eine vorwiegend empathische Führungskraft, die unsere Gefühle nachvollziehen kann? Oder brauchen wir eine Führungskraft, die den Wunsch verspürt, aktiv zu werden und zu helfen? Das sind zwei verschiedene Dinge, denn Empathie ist, wie gesagt, zunächst nur die Fähigkeit, die Gefühle eines anderen zu verstehen und zu teilen.

Überspitzt gesagt: Wer hilft uns dabei, voranzukommen? Empathische Vorgesetzte, die Emotionen nachvollziehen und immer freundlich bleiben - das war’s – oder Vorgesetzte, die vielleicht auch einmal einen Ausbruch haben, aber verstehen, worum es konkret geht und praktisch helfen – trotz Dampfablassen? Eine Möglichkeit diese Frage zu beantworten, ist, sich zu fragen, welche Art Führungskraft unseren Horizont erweitern wird. Wenn Vorgesetzte Wert auf praktische Hilfe UND Empathie legen, umso besser. Die Strategie muss jedoch sein, darüber nachzudenken, was für unser Wachstum wichtiger ist: der Wohlfühlfaktor oder praktische Hilfe bei der Erweiterung unseres Horizonts.

Menschen mit Narben finden einander

Ich wünschte, diese tiefgründige Aussage käme von mir, aber ich habe sie zufällig vor Jahren auf einer Dinnerparty gehört. Der Satz ist mir aus mehreren Gründen im Gedächtnis geblieben. Erstens erkenne ich jedes Mal die Wahrheit darin, wenn ich Menschen mit Narben begegne. Zweitens hat es meine Meinung über Empathie geprägt, insbesondere über Empathie in der Geschäftswelt.

Mit „Narben“ meine ich bedeutende negative Ereignisse, die das Leben in ein Vorher und Nachher zerschneiden. Diese Narben sind die Folge akuten Leidens. Die Wunden sind zwar verheilt, aber die Auswirkungen sind so schwerwiegend, dass spätere Ereignisse anders bewertet werden als zuvor.  

Hier einige Beispiele: Ich habe Freunde, die einen ihrer Söhne durch Suizid verloren haben. Für sie wird kein Familientreffen mehr wie zuvor sein.        Andere Freunde haben ihr Unternehmen nicht aus eigenem Verschulden, sondern aufgrund krimineller Handlungen von Konkurrenten verloren. Sie spürten den Reputationsverlust so stark, dass sie fast nicht mehr weitermachen wollten. Auch für sie ist der Umgang mit Konkurrenz ein anderer als zuvor                              Das Überleben einer möglicherweise tödlichen Krankheit kann dazu führen, dass man jeder neuen ärztlichen Untersuchung mit mehr Besorgnis entgegensieht, aber auch dazu, dass sich der Blick auf das Leben insgesamt verändert.  

Natürlich sind das sehr subjektive Beispiele und sie sollen auch vor allem der Illustration dienen.

Von Narben zu Barmherzigkeit

Ich wurde 25 Jahre nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs geboren und wuchs mit vielen Veteranen in meinem Umfeld auf. Mein eigener Vater war ausgebombt und aus allen Richtungen beschossen worden, als er und sein Bruder das vom Krieg zerrüttete Deutschland durchquerten. Als Teenager, allein und auf sich gestellt. Als er in den Arbeitsmarkt eintrat, war „Empathie“ kein Thema, schon gar nicht etwas, worüber im Rahmen einer Karriere gesprochen wurde. Aber er sagte etwas, das ich nicht vergessen habe. Die besten Vorgesetzten, die er je hatte, waren diejenigen, die im Zweiten Weltkrieg gedient hatten. Diese aus heutiger Sicht klassischen Chefs konzentrierten sich oft eher auf die Erledigung von Dingen als auf die Politik. Sie waren oft sehr direkt und manchmal hart, aber sie vor allem darauf aus, Lösungen zu finden und, wie mein Vater sagte, „menschlicher“.  

Diese Aussage hat mich immer neugierig gemacht, zumal mein Vater kein Bewunderer militärischer Haltung war und seine Eltern nie der NSDAP nicht beigetreten waren. Ich hätte daher das Gegenteil erwartet und bin mir sicher, dass es viele Beispiele verbitterter Soldaten gab, die zurückkamen und nie lernten, mit ihren Erfahrungen umzugehen. Allerdings haben diejenigen, die großartige Manager waren, möglicherweise wichtige Lehren aus den Schrecken gezogen, die sie gesehen hatten.

  • Wer über Jahre täglich mit dem Tod konfrontiert war, hat oft ein anders Verständnis von der Wichtigkeit von verpassten Fristen oder kleineren Fehlern.
  • Extreme Situationen können bei manchen Menschen das Beste zum Vorschein bringen, und das kann in ihrem Umfeld wiederum das Beste bei anderen zum Vorschein bringen.

  • Im Leid haben sie Barmherzigkeit – Hilfe – erhalten und beschlossen, etwas zurückzugeben.  
  • Mit Leiden geht Autorität einher, die die Karriereleiter hinauf- und hinunterragt.  

Was ist also Barmherzigkeit? Das altdeutsche Wort war „armherzi“ und meint „ein Herz für die Armen habend“. Barmherzigkeit bedeutet, selbst innerlich betroffen zu sein von dem, was uns begegnet und — entscheidend – sich zu überlegen, was für ein Handeln dadurch gefordert ist. Es geht dabei um mitfühlende Sorge um das Leid oder Unglück anderer, das handlungsorientiert ist und mit dem Wunsch zu helfen einhergeht.  

Wie bereits erwähnt, finden Menschen mit Narben zueinander. Es besteht ein Verständnis über die Auswirkungen des Leidens, das keiner Worte bedarf und sich vor allem in der Tat zeigt.

Menschen mit Narben wurden in eine Grauzone gezwungen, in der die Herausforderungen oft so groß waren, dass Schwarz-Weiß-Denken nicht mehr ausreichte, den Dingen einen Sinn zu geben. Ich frage mich, ob die religiösen Texte der Bibel so wenig über Empathie zu sagen haben, weil die Wirkung von Barmherzigkeit viel größer ist, da sie handlungsorientiert ist.  

Von Barmherzigkeit zu Wachstum

Schwarz-Weiß-Denken ist in Wirklichkeit, eine Strategie, komplexe Zusammenhänge zu vereinfachen, um nicht die eigene Komfortzone verlassen zu müssen. Die britische Journalistin Anita Anand sagte: „Wir drängen uns in die Grauzonen vor“. Damit drückte Frau Anand aus, dass die Grauzonen oft ein Raum sind, den wir unbewusst vor dem Eindringen anderer und vor allem uns selbst schützen.  

Um das zu erreichen, verlassen wir das Schwarz-Weiß der Gewissheit, und das ist unangenehm. In diesem Bereich auf Barmherzigkeit zu stoßen, ist hilfreich, um dort ausharren zu können und Sinn aus dem Geschehen machen zu können. Barmherzige Menschen möchten dabei helfen. Ein barmherziger Vorgesetzter ist bereit, mit uns in diese Grauzone zu treten, damit wir aus Fehlern lernen können.

Manche haben sichtbare Narben, denn das Leben kann hart sein. Sie können etwas kantig oder rau wirken. In vielen Fällen liegt das daran, dass sie keine Zeit mehr für Geplänkel haben. Sie können direkt oder sogar unverblümt sein. Sie entsprechen möglicherweise nicht unserer Vorstellung von Empathie. Wenn wir jedoch tiefer graben, haben Menschen mit Narben oft gelernt, mit sich selbst und anderen barmherziger zu sein als der einfühlsame Bereichsleiter am anderen Ende des Flurs.  

Was also tun, wenn wir lernen und wachsen möchten?

  • Selbst aktiv werden und sich bewusst sein, dass wir persönliches Wachstum nicht an andere delegieren können.
  • In die Selbst-Reflexion gehen und herausfinden, was wollen wir wirklich.
  • Nach Menschen mit Narben in unserem Leben Ausschau halten.
  • Um konkrete Hilfe bitten.
  • Prüfen, ob die Person tatsächlich Hilfe leistet; Wenn nicht, weitersuchen.
  • Achtung: Bloßes Einfühlungsvermögen mag uns nicht weiterbringen.  

Fazit

Das letzte Wort gehört einem meiner beiden Freunde, dem, der durch die kriminellen Aktivitäten eines Konkurrenten finanziell ruiniert wurde. „Ich bin nicht verbittert geworden. Wenn überhaupt, hat es mich barmherziger gemacht.“ Und dann bot er mir an, mich mit jemandem zusammenzubringen, der für mein nächstes Geschäftsvorhaben hilfreich sein könnte.

Die crimalin business Journey ist so konzipiert, dass das Vordringen in die Grauzonen vor allem mit Empathie in ihrem eigentlichen, umfassenden Sinne geschehen kann: Mit Nachsichtigkeit und Verständnis bei gleichzeitigem Fordern und Fördern — und zwar ohne Urteil und Wertung. Teilnehmende lernen ihre eigenen Reaktionen und deren Wirkung im beruflichen Umfeld besser zu verstehen und können entsprechend ihr Verhalten ändern und Karriere und auch Privatleben positiv beeinflussen.

Literatur

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